8 bước để thay đổi tổ chức thành công

8-buoc-de-thay-doi-lon-thanh-cong-cho-to-chuc

Để hiểu được tại sao một số tổ chức đang tiến những bước lớn vào tương lai một cách thành công hơn những tổ chức khác, trước hết bạn cần hiểu được quá trình thực hiện những thay đổi qui mô lớn. Trong đa số các trường hợp, đó là một quá trình gồm tám bước mà chỉ có một số ít người có thể thực hiện tốt.

Bước 1

Dù là ở vị trí cấp cao trong một hãng tư nhân lớn hay ở vị trí thấp trong một tổ chức nhỏ phi lợi nhuận thì những người thành công nhất trong việc thực hiện thay đổi đều bắt đầu bằng cách làm cho những cá nhân liên quan ý thức được cần phải cấp bách đổi thay. Trong những tổ chức nhỏ, con số “những người liên quan” thường là 100 chứ không phải chỉ có 5; ở những tổ chức lớn hơn thì con số đó là 1000 chứ không phải chỉ là 50. Những nhà quản lý thay đổi ít thành công hơn thường chỉ nhắm tới con số 5, 50 hoặc 0; điều này làm cho tính tự mãn, nỗi sợ hãi hay sự tức giận hiện diện khắp nơi – cả ba yếu tố này đều có thể làm suy yếu khả năng thay đổi. Việc tạo ra nhận thức về sự cấp bách phải thay đổi đôi khi được thực hiện bằng những phương pháp rất sáng tạo, làm cho người ta rời khỏi ghế của mình, thoát khỏi vỏ ốc và sẵn sàng vận động.

Bước 2

Cùng với ý thức cấp bách, việc thành lập một đội tiên phong gồm những người tin cậy, có kỹ năng, kinh nghiệm, có nhiều mối quan hệ và có thẩm quyền sẽ làm cho sự thay đổi dễ thành công hơn. Nhóm này hoạt động như một đội ngũ giỏi với lòng tin và sự quyết tâm cao. Sẽ khó thành công hơn nếu chỉ dựa vào chỉ một người hoặc không dựa vào ai cả, hoặc dựa vào những động lực yếu ớt và một cấu trúc tổ chức phức tạp không có đủ quyền lực và kỹ năng để dẫn dắt sự thay đổi. Bức tranh chung sẽ rất ảm đạm nếu nguồn lực cho sự thay đổi cần thiết chỉ được trang bị một cách sơ sài.

Bước 3

Trong trường hợp tốt nhất, đội tiên phong sẽ tạo dựng được viễn cảnh tương lai rõ ràng, dễ hiểu, đơn giản, cấp tiến và lập ra các chiến lược. Trong những trường hợp ít thành công hơn, người ta chỉ có những kế hoạch chi tiết và dự thảo ngân sách, cho dù những điều này rất cần thiết nhưng vẫn chưa đủ, hoặc chỉ có một viễn cảnh tương lai không phản ánh được những gì đang diễn ra bên trong cũng như bên ngoài tổ chức, hoặc một viễn cảnh được xây dựng bởi những người khác và không được đội tiên phong quan tâm tới. Còn trong các trường hợp không thành công, các chiến lược thường quá thận trọng và chậm chạp, không theo kịp một thế giới đang thay đổi nhanh chóng liên tục.

Bước 4

Try Wrike: fast, easy, and efficient project collaboration software

Truyền đạt viễn cảnh tương lai và các chiến lược trên là bước tiếp theo – đó là một thông điệp đơn giản nhưng chân thành, được truyền đạt qua nhiều kênh một cách hiệu quả. Mục đích là làm cho mọi người hiểu, xây dựng một sự quyết tâm cao và khơi dậy nguồn năng lượng lớn hơn ở đông đảo mọi người. Ở bước này, hành động thường quan trọng hơn lời nói. Các biểu tượng sẽ tác động mạnh hơn. Sự lặp lại là yếu tố then chốt. Ở những trường hợp ít thành công, việc truyền đạt đã không hiệu quả hoặc mọi người lắng nghe nhưng rồi không chấp thuận. Đáng chú ý là có những người lanh lợi lại hay truyền đạt kém hiệu quả mà không nhận ra được thiếu sót của mình.

Bước 5

Trong các tình huống thành công nhất, bạn sẽ nhận thấy vai trò quan trọng của sự trao quyền. Những chướng ngại cơ bản ngăn cản người ta hành động theo viễn cảnh tương lai đã xác định sẽ được tháo bỏ. Những người tiên phong sẽ chú tâm vào những người lãnh đạo thiếu quyền lực, chú tâm vào những thông tin và hệ thống thông tin không đầy đủ, vào rào cản tự mãn của con người. Vấn đề ở đây là tháo bỏ rào cản chứ không phải là “ban quyền lực”. Bạn không thể vác quyền lực trong một cái túi trên lưng. Trong những trường hợp ít thành công hơn, người ta chỉ biết lo cho bản thân, mặc kệ những trở ngại xung quanh. Khi đó thất vọng sẽ gia tăng và sự đổi thay sẽ gặp nguy hại.

Bước 6

Những người được trao quyền hành động theo viễn cảnh tương lai đã xác định sẽ được hỗ trợ để đạt được những kết quả thắng lợi ngắn hạn. Điểm then chốt là những kết quả này. Chúng cho người ta niềm tin và động lực để nỗ lực đạt cho được mục tiêu cuối cùng. Nếu những kết quả trên đến một cách chậm chạp, khó thấy, không thể hiện đúng giá trị của nhân viên, và mơ hồ không rõ là đã đạt được hay chưa thì dễ dẫn tới nản chí. Không quản lý quá trình tốt, không lựa chọn cẩn thận những chương trình khởi đầu và không đạt thắng lợi đủ nhanh thì những người hay hoài nghi và ưa chỉ trích có thể sẽ nhấn chìm mọi nỗ lực của bạn.

Bước 7

Những người dẫn dắt sự thay đổi sẽ không được ngừng lại. Động lực sẽ tiếp tục được cung cấp sau những kết quả thắng lợi ban đầu. Những đổi thay đầu tiên sẽ được củng cố. Người ta sẽ lựa chọn một cách khôn ngoan những gì cần giải quyết tiếp theo, sau đó tiếp tục làn sóng thay đổi cho đến khi viễn cảnh tương lai trở thành hiện thực. Những ai cố làm quá nhiều thứ cùng một lúc thì sẽ khó đạt được thành công. Họ không chủ tâm thoát khỏi cuộc chơi quá sớm nhưng đã để cho động lực trôi tuột đến những điểm vô phương cứu chữa.

Bước 8

Cuối cùng, đội tiên phong sẽ tạo ra một sự đổi thay toàn diện khắp tổ chức bằng cách phát triển một nét văn hóa mới. Văn hóa mới này – gồm những chuẩn mực về hành vi và những giá trị được chia sẻ − hình thành qua những hành động có hiệu quả trong một khoảng thời gian thích hợp. Ở đây, những sự đề bạt thích hợp, việc định hướng vào những nhân viên mới có kỹ năng, và những sự kiện gây được cảm xúc có thể tạo nên những khác biệt lớn. Bằng không, những sự thay đổi sẽ chỉ là những mảng nổi dễ vỡ ở trên bề mặt. Toàn bộ công sức có thể bị cuốn bay bởi ngọn gió bảo thủ trong một khoảng thời gian ngắn.

Trích sách: Linh Hồn Của Sự Thay Đổi – John Kotter và Dan S. Cohen

 

Try Wrike: fast, easy, and efficient project collaboration software

You may also like...

Leave a Reply